The expression “in the black” is used to refer to a company’s profitability and current financial health. … When a company is in the black, it has positive earnings, is financially solvent, and not burdened by too much debt.

Ini adalah data sebenar mengenai satu syarikat yang rugi bertahun-tahun 2004 hingga 2008 , Syarikat ini berada dalam keadaan rugi sejak incorp hingga 2008 . Pada tahun 2009 sehingga kini 2020 syarikat ini telah bertukar kepada syarikat yang untung

Bagaimana syarikat ini boleh lakukannya?

Time Dot Com Bhd Red to Black , ini adalah syarikat saya bekerja sejak 1995 hingga 2011 . Sedikit sejarah mengenai syarikat ini

Sejarah latar belakang syarikat

• 1993  first few years company focus build infra structure spend banyak  – Pada masa tu Managing Director orang putih Robert Harvey 
  
  
• 1995 – saya diterima sebagai team di department account in charge bahagian Project Cost (Time Telekom Sdn Bhd nama sebelum public listed). Pada masa ini banyak perbelanjaan modal (Capital Expenditure CAPEX) ratusan ribu , Awal-awal operasi duit keluar memang banyaklah … sebab syarat telekomunikasi ni sebelum nak siapkan service perlu siapkan infrastructure dulu dan ready untuk commencing barulah sales akan masuk
  
  
• 1996 – mula beroperasi secara commercial  1996 tahun pertama yang ada revenue ,
  
  
• 1998 – Tahun recession semua pekerja gaji dipotong less than 5%. (kalau tak silap- dah lama sangat tu ) bayangkan sebelum ni saya dah berada dalam dalam keadaan potong gaji dahulu , kini sekarang dengan COIVD19 keadaan lebih teruk bandingkan dengan tahun 1998. Syarikat uga telah mengambil langkah untuk dapatkan kelulusan Section 176 – ini adalah satu arahan untuk mengelakan pemiutang untuk minta hutang sehingga satu tempoh .
  
  
• 1999 – Alhamdulillah dapat balik kenaikan gaji ke asal , apa yang saya nak kongsikan sepanjang saya bekerja di Timedot Com , hampir setiap tahun kami sebagai staff diberi kenaikan gaji base on perforamance (KPI Syarikat dan Individu) , juga syarikat boleh bagi bonus . Tahun yang tak dapat benefit ini adalah masa 1998 sahaja.
  
  
• 2001 – Syarikat membuat keputusan untuk buat Intial Public Offering (IPO) – nak listed kat Bursa Malaysia (persediaan untuk IPO 1 tahun lebih sejak  . 1st day listing pada Mac 2001 harga IPO yang ditawarkan RM3.30 jatuh ke RM2 ++ , harga paling rendah harga saham ini jatuh RM0.99++ harga saham ini pada hari ni RM14.20 (21 Jul 2021)

• Sehingga tahun pertengahan 2008 terdapat seramai 13 Managing Director /Director  yang  pernah  menerajui  company dengan cabaran yang ada masih tidak dapat turnaround syarikat untuk capai keuntungan . Antara strategi yang dibuat adalah :
  
  –TdC sold its cellular  (TimeCel) business to Maxis Communications Bhd
  – TdC had in May announced its allocation of RM200mil to roll out high-speed wireless Internet services in major cities in the country.
  –Transferred its 3G spectrum licence to DiGi.Com Bhd for a 10% stake in the latter.

Apakah tindakan yang telah diambil oleh CEO yang ke 14 ini?

• Pada Oct 2008  CEO yang ke 14 telah di lantik iaitu Afzal Abdul Rahman ketika umur beliau 31 .
  
  Langkah-langkah yang telah di ambil oleh beliau adalah
  
  1) 100 hari pertama beliau perlu bentangkan “Turnaround Plan”. Beliau cuba dapatkan apakah masalah-masalah dalaman TDC , turun padang sehingga ke level driver , despatch untuk dapatkan info .
  
  2) Focus customer segmen wholesale dan enterprise business dan bukan untuk bersaing dengan Telekom Malaysia dalam retail market
  
  3) Penstrukturan organisasi sumber manusia “people were too busy organising functions around personalities and this resulted in them building silos and empires which led to no synchronisation.” Afzal the mengubah
  – struktur yang “ flattened” dari banyak level approval ke 1 level approval .
  – berjaya untuk menamatkan perkhidmatan 23 dari 27 senior executive level – via a voluntary separation scheme (VSS), perletakan jawatan dan tidak renew contracts
  – 10 senior management team members have left the company.
  
  4) Penstrukturan kos
  – terlalu banyak kebocoran dalam belanja operasi
  – perbelanjaan network yang tinggi
  – Telalu bergantung kepada vendor-vendor untuk bagi solutions
  – Tiada visi yang jelas
  – Produk yang ditawarkan tertalu kompleks
  
  
  Turn around plan dibahagi kepada 4
  
  1) Business plan yang baru
  2) Turnaround initiatives
  3) Divisional initiatives
  4) Quick win labs.
  
  
• Cost reduction initiative
  – Pindahkan pejabat HQ dari Wisma Time (sewa) ke bangunan sendiri di Glenmari Hicom selepas 3 bulan pertama , Jan 2019 proses pindah dah kick off.
  -Belanja Modal dikurangkan dari RM100 juta ke RM40 juta untuk tahun tersebut
  – Quick Win Lab dimana ada team-team yang terdiri dari staff Finance ,HR , operation dan sales bekerjasama dalam beberapa group masing-masing diberi area mana yang boleh buat cost reduction dan dibentangkan kepada management dan team yang paling menang untuk membuat penjimatan ini diberi reward base on the percentage cost saving
  
  
• Kenal pasti kelemahan dalam syarikat
  – Brand yang lemah – rebranding
  – Leadership team yang baru yang BEST (BOLD, ENERGETIC , STARTEGIC,TRUST) *yang diajar di BlackCode by Yuremi
  – Mengubah budaya kerja yang lebih baik dan buat office setup open concept , dari jauh kita boleh nampak CEO dan bosses. Ada Slide lagi untuk staff
  – Financial Planning yang lemah – bawa masuk CFO baru
  – Team Sale yang lemah – Afzal sendiri akan jumpa all sales people every morning (prospek , leads , close , cancel) he want to know the numbers
  

Sedikit perkongsian pengalaman kerja saya bersama Time DotCom dari Dec 1995 hinga Dec 2011 (16 year) sebagai Business Controller, Semoga perkongsian ini memberi manfaat kepada usahawan dan pembaca penulisan ini …


Signing off

Faridah Hanif
Financial Butler to Business Owners

_{^{sumber sebahagian maklumat ini dari : https://mindspring.wordpress.com/2009/02/02/time-dot-com/}}